Leadership Due Diligence Prüfung (I) 2
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Leadership Due Diligence Prüfung (I) 20/01/12

Wie erfolgreich eine Übernahme verläuft, hängt auch von der Qualität des Managements des erworbenen Unternehmens ab.


Trotzdem wird im Vorfeld von Mergers & Acquisitions kaum geprüft: Können mit dem vorhandenen Management die Übernahmeziele erreicht werden? Teils weil die Bedeutung des Faktors Mensch unterschätzt wird, teils weil die erforderlichen Infos im Vorfeld von Akquisitionen nur schwer zu erlangen sind.

Sollen wir nach der Firmenübernahme das Management austauschen?

Ein Konzern möchte einen Mitbewerber übernehmen. Eine Private-Equity-Gesellschaft plant, Anteile an einem Unternehmen zu erwerben oder ein Management-Buy-Out zu finanzieren. Wenn Unternehmen einen solchen „Big Deal“ erwägen, dann bilden sie meist ein Projektteam zwecks Vorbereitung des möglichen Invests. Sie engagieren zudem Heerscharen von Beratern, die im Rahmen einer Due-Diligence-Prüfung ermitteln: Was spricht für, was gegen den Kauf?

Untersucht wird unter anderem: Wie ist die Marktposition des Übernahmekandidaten? Welche Marktchancen hat er aufgrund seines Produktportfolios und Know-hows? Wie ist seine Finanzsituation? Welche rechtlichen Aspekte wären bei einer Akquisition zu bedenken? Welche strategischen Vorteile und Synergieeffekte ergäben sich hieraus? Kurz: Ermittelt wird sozusagen alles, was für oder gegen eine Übernahme spricht, um letztlich zur Entscheidung zu gelangen:

  • „Das machen wir“ oder „… nicht“. Und:
  • „So viel sind wir bereit, für das Übernahmeobjekt zu bezahlen.“

Eine geringe Rolle spielt bei der Due-Diligence-Prüfung meist die Qualität des Managements des Übernahmekandidaten und dessen (Führungs-)Kultur. Dabei sind diese Faktoren für den Erfolg von Firmenübernahmen von Bedeutung. Denn vom künftigen Management hängt es weitgehend ab, inwieweit der Investor seine Übernahmeziele erreicht. Also sollten Investoren vor einer Akquisitionsentscheidung prüfen,

  • ob sie mit dem vorhandenen Managementteam ihre Ziele erreichen können oder
  • ob hierfür strukturelle und personelle Veränderungen nötig sind.

Übernahme schafft neue Rahmenbedingungen!

Das tun viele Investoren nicht ausreichend. Das zeigt sich unter anderem darin, dass bei vielen Firmenkäufen die gravierendsten personellen Veränderungen nicht unmittelbar nach der Übernahme erfolgen. Oft fängt das Personalkarussell sich erst nach ein, zwei Jahren richtig an zu drehen. Das heißt: Die neuen Eigner vertrauen zunächst weitgehend auf das alte Management.

Und erst nach einiger Zeit stellen sie fest: Dieses erfüllt unsere Erwartungen nicht. Oder die Top-Executives des übernommenen Unternehmens denken zunächst: „Viel wird sich unter den neuen Herren nicht ändern.“ Doch noch einiger Zeit merken sie: „Unter den neuen Rahmenbedingungen will und kann ich nicht arbeiten.“ Also ergreifen sie die Flucht.

Letzteres passiert oft. Denn bei den meisten Übernahmen ändern sich die Rahmenbedingungen des Handelns für das Management stark. Denn mit ihnen sind in der Regel neue strategische Zielsetzungen verbunden, und hieraus resultieren neue Anforderungen an das Management. Dies sei an zwei Beispielen illustriert.

Fälle aus der freien Wildbahn!

Beispiel 1: Angenommen, ein Elektronikkonzern erwirbt die Mehrheitsanteile an einem jungen Start-up – zum Beispiel, weil dieser im Bereich Social-Media eine Problemlösung entwickelt hat, von der sich der Konzern einen Innovationsschub für seine Produkte verspricht. Dann verändert sich für den bisherigen Vorstand des Start-up die Arbeitssituation radikal. Plötzlich hat er nicht mehr das alleinige Sagen. Er ist in die Entscheidungs- und Reportingstrukturen eines Konzerns eingebunden.

Zudem wächst aufgrund des frischen Kapitals die ehemalige „Garagen-Firma“ plötzlich rasch. Also muss das Unternehmen neu strukturiert und anders geführt werden, weshalb auch dessen Führungscrew andere Fähigkeiten braucht. Geschieht dies, haben die ehemaligen Firmengründer oft das Gefühl: „Das ist nicht mehr meine Firma, hier fühle ich mich nicht mehr wohl“ – auch weil sie von ihren neuen Managementaufgaben überfordert sind.

Beispiel 2: Ein Unternehmen erwirbt einen Mitbewerber mit langer Firmentradition – primär weil es sich von der Übernahme den Zugang zu neuen Märkten verspricht. Auch dann verändert sich die Arbeitssituation des Top-Managements radikal. Denn plötzlich ist das ehemals stolze eigenständige Unternehmen nur noch eine Art Vertriebsorganisation, die ihr Handeln an den Zielvorgaben der neuen Eigner orientieren muss. Eine Situation, die von den Top-Executives des akquirierten Unternehmens ein neues Selbstverständnis und verändertes Managementhandeln erfordert, weshalb bei solchen Übernahmen personelle Veränderungen meist unumgänglich sind.

Im folgenden Teil des Beitrags geht der Autor darauf ein, wie ein Ausbluten der Organisation verhindert werden kann. Außerdem werden die Fragen nach den Aquisitionszielen sowie dem geeigneten Management thematisiert.

Hier finden Sie Teil II des Beitrags!

Hier finden Sie Teil III des Beitrags!

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(Bild: © ArtmannWitte – fotolia.com)

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Dr. Georg Kraus

Über den Autor

Dr. Georg Kraus schrieb 7 Artikel auf Freelancerwissen.

Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (www.kraus-und-partner.de). Der diplomierte Wirtschaftsingenieur promovierte an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Er ist u.a. Autor des „Change Management Handbuch“ (Cornelsen Verlag) und zahlreicher Projektmanagement-Bücher. Seit 1994 ist er Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal.


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2 Kommentare zu diesem Eintrag

 
Wasi Dezember 12, 2013 Antwort

Due Diligence ist ein wichtiges Thema bei Unternehmensübernahmen, denn keiner will die Katze im Sack kaufen. Doch stark technikhaltige Unternehmen stehn hier vor einem Dilemma.
Der Kaufpreis hängt stark von der Technik ab, doch zu viel Offenheit ist gefährlich. Es dominiert die Angst vor Unruhe und Industriespionage. [Quelle: http://www.finance-magazin.de/strategie-effizienz/ma/technical-due-diligence-riskanter-einblick/ ]
Doch es geht nicht anders. Diese Situation verzögert diesem Prozess erheblich.
Gruß,
W.

 
Werner B. März 20, 2014 Antwort

Sehr guter Artikel.
Due Diligence darf bei einer Unternehmensübernahme nicht fehlen. Wer vorher nicht prüft, geht ein sehr hohes Risiko ein, es grenzt schon fast an Spekulation. Dass trotzdem Unternehmenskäufe getätigt werden, ohne Due Diligence, ist für mich unverständlich.
In den letzten Jahren wurde schon gut in diese Prüfung investiert, oft mehr als 70 Prozent der gesamten Transaktionskosten. Doch dieser Trend bekommt zurzeit ein Umschwung. Kürzlich erst habe ich zu diesem Thema ein Artikel gelesen. Falls jemand Interesse hat, hier ist der Link: http://www.finance-magazin.de/strategie-effizienz/ma/ma-deals-unternehmen-scheuen-hohe-kosten-bei-due-diligence/
Warum geht der Trend immer mehr zum Risiko. Es muss klar sein das mit einem Unternehmenskauf auch die Leichen, die sich im Keller befinden, könnten mit kauf. Das muss doch nicht sein. Die Prüfung kostet nur ein Bruchteil von dem, was später auf einen zukommen könnte.
Gruß

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