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Führungstool Sales-Coaching (Teil I) 02/03/12

Coaching boomt – besonders in den Vertriebsbereichen der Unternehmen. Denn u.a. fehlt Führungskräften im Vertrieb im Betriebsalltag oft die Zeit, ihre Mitarbeiter anzuleiten.


Also müssen die Mitarbeiter die Kompetenz entwickeln, selbst zu erkennen, welches Verhalten sie in bestimmten (Vertriebs-)Situationen zeigen sollten. Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter coachen. Diese Aussage liest man seit Jahren immer wieder in den Medien. Und auch bei Managementkongressen hört man diese Forderung oft – insbesondere bezogen auf die Vertriebsbereiche von Unternehmen.

Denn wie erfolgreich der Vertrieb eines Unternehmens agiert, hängt stark davon ab, wie dessen Mitarbeiter den Kontakt und die Beziehung zu den (Noch-nicht-)Kunden gestalten. Unklar bleibt dabei aber meist, was die Führungsaufgabe Coachen von solch klassischen Führungsaufgaben wie dem Anleiten und Anweisen unterscheidet. Unklar bleibt auch, wann im Führungsalltag eher ein Coachen und wann eher ein Anleiten oder Anweisen angesagt ist.

Coaching-Boom hat viele Ursachen!

Dafür dass das Coachen gerade in den Vertriebsbereichen sowie den vertriebsnahen Bereichen der Unternehmen auf eine sehr positive Resonanz stößt, gibt es viele Ursachen. Zwei von ihnen seien hier genannt:

  • Ursache 1: Erwartungshaltung der Kunden

Die Erwartungshaltung insbesondere der attraktiven Zielkunden der Unternehmen an ihre externen Dienstleister sowie Lieferanten ist in den zurückliegenden zwei Jahrzehnten stark gestiegen – unter anderem, weil ihnen heute dank Internet & Co andere Informationsquellen zur Verfügung stehen. Sie erwarten heute von den Mitarbeitern der Unternehmen eine viel umfassendere und individuellere Beratung und Betreuung als vor zehn oder gar 20 Jahren.

Deshalb genügt es heute nicht mehr, den Vertriebsmitarbeitern in Seminaren das erforderliche Produktwissen und das kleine oder große Einmaleins des Verkaufens zu vermitteln. Die Vertriebsmitarbeiter müssen vielmehr die Kompetenz erwerben, im Kundenkontakt schnell zu ermitteln, was für ein „Typ“ ihnen gegenüber steht und welchen Bedarf die Person beziehungsweise Organisation hat, um dann situativ eine kundenspezifische Gesprächsstrategie zu entwerfen.

  • Ursache 2: Wandel des Unternehmensumfelds

Die Tätigkeit vieler Führungskräfte nicht nur in den Vertriebsbereichen der Unternehmen ist heute – unter anderem bedingt durch den rasanten Wandel des Unternehmensumfelds – so komplex und vielschichtig, dass ihnen nur wenig Zeit bleibt, um sich mit den einzelnen Mitarbeitern zu befassen und deren Tun zu steuern und zu kontrollieren. Das heißt: Die Mitarbeiter müssen eigenständiger und -verantwortlicher als früher arbeiten. Dies können sie nur, wenn sie zuvor die hierfür erforderliche Kompetenz erworben haben.

Auf beide Ursachen reagiert das Coaching, indem es darauf abzielt, den Mitarbeitern die Kompetenz zu vermitteln, eigenständig zu ermitteln, welches (Verkäufer-)Verhalten die jeweilige Situation erfordert und das entsprechende Verhalten zu zeigen. Das bedeutet nicht, dass die klassischen Führungsaufgaben „Anleiten“ und „Anweisen“ ihre Bedeutung verloren haben. Sie sind und bleiben wichtige Führungsaufgaben.

Daneben ist aber die Aufgabe getreten, die Kompetenz der Mitarbeiter so zu entwickeln, dass sie ihre Aufgaben nicht nur stets besser erledigen können, sondern auch dann noch weitgehend eigenverantwortlich lösen können, wenn sich die Anforderungen (leicht) ändern – unter anderem, weil sie

  • gelernt haben, selbst zu ermitteln „Was erfordert die Situation?“ und „Welches Verhalten ist zielführend?“ und
  • die erforderliche Verhaltensflexibilität entwickelt haben, um das erforderliche Verhalten zu zeigen.

Verfügen die Mitarbeiter über diese Kompetenz, dann können sie flexibler eingesetzt werden und auf die jeweiligen Kundenbedürfnisse sowie Marktanforderungen reagieren. Und ihre Führungskräfte? Sie werden entlastet. Denn sie müssen im Betriebsalltag seltener steuernd und korrigierend eingreifen und ihren Mitabeitern sagen, was diese zu tun haben (Anweisen), und wie sie ihre Aufgaben zu erfüllen haben (Anleiten).

Beispiele aus dem Führungsalltag:

Doch wie funktioniert das Coachen in der Praxis? Das sei an einem Beispiel beschrieben. Angenommen ein noch junger und recht unerfahrener Key-Acounter eines IT-Dienstleisters hat den ersten Gesprächstermin beim kaufmännischen Leiter eines mittelständischen Unternehmens und ist im Vorfeld des Gesprächs unsicher, weil er von seinem Vorgänger weiß: Herr Mayer ist „etwas eigen und schwierig zu handeln“ – nicht nur weil er an die Lieferanten und Dienstleister seines Unternehmens sehr hohe Anforderungen stellt, sondern auch, weil er weiß: Unser Unternehmen ist für viele IT-Dienstleister ein attraktiver Kunde.

  • Beispiel I: Anleitung & Anweisung (klassisch)

Wie lief nun das klassische Vorgespräch zwischen dem Kundenbetreuer und seinem Vorgesetzten ab? Die Führungskraft sagte zu dem Kundenbetreuer: „Also, bei Herrn Mayer müssen Sie auf folgende Punkte achten: 1. …. 2. …. 3. …. Und am besten gehen Sie so vor, dass Sie zunächst …. Danach …. Und dann ….“ Die Führungskraft agierte also weitgehend mit Anweisungen und gab dem jungen Mitarbeiter zahlreiche Tipps (Anleiten), wie er sich im Kundenkontakt verhalten soll.

  • Beispiel II: Coaching

Ganz anders agiert eine Führungskraft, die sich auch als Coach ihrer Mitarbeiter versteht. Sie würde den Mitarbeiter im Vorgespräch zum Beispiel zunächst Fragen stellen:

Führungskraft (F): „Mit welchen Gefühlen fahren Sie zu dem Kunden?“
Mitarbeiter (M): „Ich bin ziemlich unsicher und nervös.“
F: „Was bewegt Sie, wenn Sie an den Termin denken?“
M: „Ich befürchte, Herr Mayer nimmt mich als jungen Berater nicht ernst und ….“
F: „Hatten Sie diese Befürchtung schon mal in Ihrer Laufbahn als Verkäufer?“
M: „Ja, als ich nach meiner Ausbildung erstmals alleine ein Beratungsgespräch mit dem Inhaber eines Ingenieurbüros führte – doch am Schluss habe ich ihm eine neue Computeranlage verkauft.“
F: „Toll. Was haben Sie gemacht, damit das Gespräch trotz Ihrer Nervosität erfolgreich war?“
M: „Ich habe mich auf das Gespräch gut vorbereitet. Und im Gespräch fand ich schnell einen Draht zum Kunden, so dass ich innerlich ruhiger wurde.“
F: „Und wie fanden Sie einen Draht zum Kunden?“
M: „Indem ich dem Kunden zunächst einige persönliche sowie auf sein Unternehmen bezogene Fragen stellte, die ich mir im Vorfeld überlegt hatte, und ihn zunächst einmal erzählen ließ.“
F: „Und welche Rolle spielte in diesem Gespräch Ihre jugendliches Alter?“
M: „Im Prinzip keine, da ich sehr gut vorbereitet war und …. Eigentlich war mein Alter zu Beginn eher für mich als für den Kunden ein Problem.“

Im zweiten Teil des Artikels erfahren Sie anhand eines weiteren Praxis-Beispiels, welchen Zielen das Coaching konkret folgt, und wie diese zu erreichen sind.

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(Bild: © Chad McDermott – fotolia.com)

© Copyright bei Uwe Reusche

Uwe Reusche

Über den Autor

Uwe Reusche schrieb 2 Artikel auf Freelancerwissen.

Uwe Reusche ist einer der beiden Geschäftsführer des ifsm Institut für Salesmanagement, Urbar bei Koblenz (Tel.: 0261/962 3641; Mail: info@ifsm-online.com; Homepage: http://www.ifsm-online.com), das unter anderem die Verkäufer und ihre Führungskräfte von Unternehmen trainiert und zertifizierte Sales Coachs ausbildet.


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