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Coaching: Mentale Starthilfe! (Teil 1) 17/04/12

In mittelständischen Betrieben werden Mitarbeiter meist kaum auf die Übernahme von Führungspositionen vorbereitet.


Orientierung in der Startphase!

Begeistert trat Kai Riemann [sämtliche Namen geändert] seine neue Stelle als Geschäftsführer eines Küchengeräteherstellers an. Nach einem Job, bei dem er sich primär als Sanierer hatte beweisen müssen, freute er sich so richtig darauf, endlich einmal wieder für ein „gesundes“ Unternehmen zu arbeiten – mit vollen Auftragsbüchern und soliden Finanzen. An Arbeit würde es ihm trotzdem nicht mangeln, das war ihm klar. Unter anderem, weil in den zurückliegenden drei Jahren vier Mal der Geschäftsführer des 350-Mann-Unternehmens gewechselt hatte. Entsprechend groß war der Innovationsstau.

Trotzdem beging Riemann nicht den Fehler vieler „Newcomer“ in der Startphase. Er verkündete nicht sogleich lauthals „Hier muss sich alles ändern!“. Vielmehr suchte er, auch weil kein akuter Handlungsdruck bestand, zunächst den Kontakt mit den zumeist altgedienten Mitarbeitern des Unternehmens. Und wenn sie „den Neuen“ nach seinen Plänen fragten, dann erwiderte er: „In den ersten drei Monaten möchte ich erst mal den Betrieb kennen lernen, und danach werde ich mit Ihnen überlegen, was man eventuell besser machen kann.“ Woraufhin Riemann regelmäßig ein Aufatmen bei den Mitarbeitern spürte.

Alles ging seinen guten Gang. Nur eine Person bereitete Riemann zunehmend Kopfzerbrechen: die schon recht betagte Firmeninhaberin. Täglich kam sie für ein, zwei Stunden in den Betrieb und suchte nicht nur das Gespräch mit Riemann – auch über private Themen. Immer wieder kommentierte sie auch solche Dinge wie seine Krawatte und das Aussehen seines Schreibtischs – kritisch.

Anfangs reagierte Riemann darauf gelassen. Doch irgendwann merkte er: “Wenn ich nicht aufpasse, platzt mir, obwohl ich die Frau sehr schätze, bald der Kragen. Und ich lasse mich zur einer Bemerkung hinreißen wie, dass ich als 45-jähriger Betriebswirt mit mehr als ein Dutzend Jahren Managementerfahrung wohl selbst entscheiden kann, ob ich eine gestreifte oder gepunktete Krawatte trage. Klar war ihm aber auch: Wenn das geschieht, kann ich voraussichtlich – wie meine Vorgänger – die Koffer packen.”

Umgang mit bestehenden Strukturen!

Ähnlich erging es der Verlagskauffrau Erika Wiesner. Auch sie freute sich zunächst „tierisch“, als sie vom Inhaber eines Fachverlags zur Leiterin des Profitcenters „Fachzeitschriften“ ernannt wurde. Zu Recht sah sie darin auch eine Auszeichnung für ihre bisherige Leistung. Doch kaum hatte sie ihre neue Position übernommen, verflog ihre Freude schnell. Denn rasch registrierte sie: „Ich bin zwar nun als Profitcenter-Leiterin auch für den Ertrag verantwortlich, doch entscheiden kann ich letztlich wenig.

Wenn ich zum Beispiel dem Leiter der externen Druckerei die „Daumenschrauben“ ansetze, dann ruft dieser bei seinem Golffreund, dem Verlagsinhaber, an und beschwert sich bei ihm über seine neue, unerfahrene Profitcenterleiterin. Und wie unter Golffreunden üblich, treffen die beiden ein „Agreement“. Ähnlich ist es, wenn ich dem Leiter unserer IT-Abteilung oder dem Chefredakteur einer unserer Zeitschriften signalisiere „so nicht“. Auch sie suchen dann meist das Gespräch mit dem Verlagsinhaber und … In dieser Konstellation kann ich nur verlieren.“ Das war Wiesner nach wenigen Wochen klar. Auch weil sie spürte: „Auch meine Mitarbeiter registrieren, dass ich wenig zu sagen habe. Entsprechend reagieren sie auf meine Vorgaben.“

Der Mittelstand tickt anders!

Obige Bespiele mögen manchen Konzernmitarbeitern skurril“ erscheinen. Doch mittelständische (Familien-)Unternehmen haben nicht nur eine andere Kultur und vielfach auch Struktur als Konzerne und ihre Töchter. Auch Entscheidungsprozesse verlaufen in ihnen anders. Entsprechend schwer fällt es Konzernmanagern, die in den Mittelstand wechseln, zumeist, sich in ihnen zu Recht zu finden. Nicht weil ihnen die nötige (Fach-)Kompetenz fehlt, sondern weil mittelständische Betriebe anders „ticken“ als Konzerne. Auch ihre Führungskultur ist in der Regel eine andere, weshalb sie auch Führungskräfte mit einem (teils) anderen Profil als Konzerne brauchen.

Im zweiten Teil des Beitrags erklärt der Autor, auf welchen Ebenen eine gezielte Unterstützung erfolgen kann. Zudem fasst er die wichtigsten Stationen eines Management- bzw. Führungs-Coachings zusammen.

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(Bild: © Karin Jehle – fotolia.com)

© Copyright bei Rainer Nollens

Rainer Nollens

Über den Autor

Rainer Nollens schrieb 3 Artikel auf Freelancerwissen.

Rainer Nollens ist einer der beiden Geschäftsführer der auf mittelständische Unternehmen spezialisierten Unternehmensberatung Nollens, Dessel & Kollegen in Soyen (Oberbayern). Die 1995 gegründete Mittelstandsberatung unterstützt mittelständische Betriebe beim Steigern der Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter und beim Erhöhen ihres Outputs. (Kontakt: Nollens, Dessel & Kollegen GmbH, Kitzbergstr. 28, 83564 Soyen, Telefon: 08071/904585, E-Mail: info@die-mittelstandsberatung.de, Internet: http://www.die-mittelstandsberatung.de/)


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